Day352 年功序列のシステム

 この宮支えの場でも定年の引き上げの動きが出ている。

60歳くらいだと、まだまだ現役。手腕を振るってもらわないと勿体無い。体力的なものは下がってしまう人もいるが、知恵などは若手とは比較にならないほど回る人がいるのだ。

何せ、官僚制度は人をひたすら鍛え続ける教育機関のようなものである。長い期間教育された人を易々と手放してはならないのである。

制度的な欠陥は見受けられるものの、このシステムはよく出来ている。優秀な人材をかき集め、安価に使える。中に入ってからも、見えないが確実にある競争に晒され、常に全速力で駆け抜けていく必要がある。人生はマラソンだという例えがあるが、この宮支えの場においては、常に１００m走である。とはいえ、席数は決まっている。年功序列には、気づかせるという面もあるのだと思う。

ただ、ある年次になった段階で無理だなと思ったら、別の道を探すことも可能だ。何せどこに行こうとも通用するポテンシャルを持った人材として教育されているのだから。

二癖くらいはあるが、お得人材であることが多い。民間への払い下げだと思って手を出すのをおすすめする。定年引き上げで供給が減ってしまうかもしれないが、これも年功序列のシステムの良い面。

Day351 使い難い統計

 国が公表する統計資料がどうにも使い難い。

正確性を期すために様々なことが犠牲になっている感じがあるが、最も犠牲にしてはいけないはずの使いやすさが犠牲になっている感じが否めない。

まず、検索ができない。

言葉が違うと一切ヒットしない。一言一句同じものというのは、使いはじめの人間にはハードルが高すぎる。名寄せは必要である。

次に、検索結果がわかり難い。

検索結果のヒット数が多すぎて、どれが正解か判らないことが多い。似たような切り口の統計を親切心でおいてくれているのだろうが、あれだけ多いと隠しているのでは？と勘ぐりたくなるレベルである。

そのほか、ユーザーインターフェースが分かりにくく、反応も遅いなど、兎角使い難い部分が多い。せっかくのデータがあるのに、活用されないのでは宝の持ち腐れというものである。使ってもらって、意見をもらったほうが、作るほうもやりがいがあるというものだ。データの改竄は流石にアウトだが、統計は使われてナンボである。

Day350 行動を変えるのは難しい

 これまでと異なることを始めるのは、難しい。これまでの経験や直感に基づく先入観があるので、成功した体験を破棄してでも異なることを進めようというのは難しいのである。

近年働き方改革という行動が唱えられている。

何を今更、という感は無きにしも非ず。ただ、DX、GX、SXといった新たなツールや目標とする概念が入ってきたことで、企業の形を変えていこうとする動きは賛同できる部分がある。とはいえ、製造業からしたら改善していくのは根っから染み付いている行為であり、珍しいことは何一つない。それが、デジタルだろうが、グリーンだろうが、サステナビリティだろうが常に良くしていくまでが、自分の仕事の範疇であるというDNAがある。

改善というスタンスは、自分たちの仕事の仕方は常に変わっていくということが変わらないということ。簡単にいうと、変わるのが当たり前。

このあたりが、前例踏襲を是とする仕事のやり方を推し進めてきた宮仕えの人との違いである。

そんな宮仕えの場にも、DXの波は押し寄せている。これを進めるために、変わることが当然という文化を持つ人が入っていると進めることが少しだけ容易になる。楽しいよ、良い事あるよ、といった手本に成れれば、である。行動を変えることは難しいのだが、そのような伴走者が再び現れることを期待する。

Day349 宮仕えの仕事の範囲

 広い。

諮問会議というものがある。ある事案に対して有識者で構成された審議会のような機関に、問いや見解を求めることを指す。回答者はその道のプロフェッショナルとされる人だったり、機関だったりする。

今回所属した部門は、その道のプロフェッショナル部門だったので、総理大臣の問いに対して回答をしようとする機関からも照会が来る。こんな答えをしようと思ってんだけど、間違ったこと言ってないよね〜と言った感じである。当然、実際はここまでくだけていない。

大体は問題ないのだが、あれ？という部分が出てくる場合がある。この場合、こうした方が良いなどのアドバイスを返す。これは国の他の機関、業界団体問わず起きる。

同じように国際機関が定期的に出す報告書も事前に照会が来る。結構、その組織独自の主張をこちらの組織が言っていたと示している場合があるので、そんなことは言ってないので、直すか、ちゃんとエビデンスを出してオリジナルで主張してね。という返しをする。

自分たちの機関以外にも影響を及ぼしてしまうので、宮仕えの仕事の範囲は大変広い。広いがゆえにやり甲斐も高い。

Day348 手当が多い

 宮支えの職員は、手当が多い。

住宅手当や配偶者手当、果ては皆勤手当というものまである。いわゆる属人手当というものである。一方で、これらの手当てを見ると先進的な会社では廃止されているものが多い。とはいえ、従業員の給与の原資に充てるためだったりするので、代わりに成果給与が高くなったりする。

さてこれをどう見るか？

年功序列で必ず一定のところまで上がっていく宮仕を選ぶのか、実力次第でどんどん上がれる民間を選ぶのか。メリットと共にデメリットもあることを心に止めておかないといけない。

年功序列の場合、比較すれば確実に給与は低い。実力次第で上がれるということは、上がらない可能性もある、むしろ隠されている事実としては、上がらない人の方が多い。ということ。

自分の悪いところと相手の良いところを比較してはいけない。判断を誤る。

例えば、年功序列なら、自分の給与と民間で成功している人の給与である。倍なんてのはザラで、下手をすると3倍くらいの違いがある。ここだけを見ると移らない理由が見つからないのだが、先に示した各種手当てだったり、長い間勤めるというメリットがあるのを忘れてはいけない。

手当てを目当てに居続けるのも、どうかと思うが、仕事に専念できる環境を整えてくれているというのは、大きなメリットであろう。それが手厚い手当てである。

Day347 人材を作るには

 コンセプトドリブンで動ける人材を採用するための仕組みを整備するには、次のような仕組みの整備がいるのではなかろうか。

1.採用プロセスの見直し

従来の履歴書や面接に頼った採用プロセスでは、コンセプトドリブンで動ける人材を見つけることが難しい。独自のアセスメントやグループディスカッションなど、能力や思考プロセスを評価するプロセスを追加する必要がある。大概、優秀な人たちばかりなので、できると思うが、片鱗は見つけ出せる。

2.職務内容の明確化

コンセプトドリブンで動くために業務内容を明確にする必要がある。向かうべき目的地、そこにいくための現在の手段、人員。現在はどの位置までいるのかという現状把握。いずれも職務内容が明確になっていないと描くことができない。せっかく採用しても十分に発揮できない可能性も出てくる。職務内容を明確に定義することで、採用した人材が自分のアイデアやコンセプトを実現するためのプロジェクトやタスクを見つけることができる。

3.教育・研修プログラムの導入

コンセプトドリブンで動ける人材は、新しいアイデアを生み出したり、他の人と協力して問題解決するスキルを持っていることが多い。しかし、これらのスキルを持っていない人材にとっては、そのような人を見てしまうと不安やストレスを抱えることがある。しかし、あくまでスキル。教われば獲得できるのである。そのため、宮支えの場では、新入社員や既存の社員に対して、コンセプトドリブンで動けるようになるための教育・研修プログラムを導入する必要がある。

以上のように、採用プロセスの見直し、職務内容の明確化、教育・研修プログラムの導入など、複数の仕組みを整備することが、コンセプトドリブンで動ける人材を宮仕の場に導入するために必要である。

Day346 プロジェクトチームにも良し悪しはある

 プロジェクトチームは、特定の目的を達成するために結成されるチームである。このチームは、専門的な知識やスキルを持ったメンバーから構成され、その専門分野での専門知識とスキルを活かしてプロジェクトを推進する。良さそうな話ばかりであるが、以下に、プロジェクトチームのメリットとデメリットを示す。

目標達成に向けた集中力が高まる：プロジェクトチームは、特定の目標達成に向けたチームであるため、チームメンバーはその目標に向けた集中力を高め、より効率的な業務遂行が可能となる。

スキルや専門性を生かせる：プロジェクトチームは、特定の目標達成に向けた専門性を持ったメンバーで構成されるため、各々のスキルや専門性を生かして作業が進められる。

メンバー間の信頼性が増す：プロジェクトチームは、限られた期間内で目標達成を目指すことが求められるため、メンバー間の信頼関係やコミュニケーション能力が向上することが期待される。これはプロジェクト解散後にも効いてくる。

柔軟な組織変更が可能：プロジェクトチームは、その目的が達成された時点で解散するため、組織変更が比較的容易に行える。

といったところがある。他にもあるのだが、次はデメリット。

メンバー間の調整が必要：プロジェクトチームでは、個々のメンバーが専門性を持っているため、それぞれの意見や考え方の違いが生じることがある。そのため、メンバー間の調整は確実に必要となる。コンフリクトが大きいほど、分裂の危機のレベルが大きいのだが、解決できれば、ものすごいパワーになる。当事者はたまったものでは無いのだが。

コストが高い：プロジェクトチームでは、一定の期間内に目標を達成することが求められるため、そのために必要なコストがかかる。よく使われるのが、本務があって、プロジェクトチームも入る。これはどちらも疎かになる可能性があるのでやめた方が良い。このようにコストは高くなる。

ノウハウの引き継ぎ：プロジェクトチームの解散後、メンバーが次のプロジェクトチームに移動する場合、前のプロジェクトチームで得た知識やノウハウが他のプロジェクトチームで共有されないことがある。短期間であればあるほど、個人技で解決している場合が多く、組織のノウハウとして定着しにくいのだ。

しかし、上記のようなデメリットを考慮しても、プロジェクトチームを構築することが重要である理由は、単純にプロジェクトの進捗を追うだけでなく、より高品質な成果を実現するために必要だからだ。プロジェクトには様々なステークホルダーが存在し、その全ての要望やニーズに応えることが求められる。これらのニーズに合わせて、チーム全員が目的を共有し、協力して取り組むことで、プロジェクトが成功する可能性が高まる。

また、プロジェクトチームでの協力経験は、チームメンバーのスキルやキャリアアップにも繋がるのだ。